他とは違うエッジの効いた男に贈るWEBマガジン

アメリカ合衆国はユタ州で生まれたクレイトン・M・クリステンセンは、ハーバード・ビジネス·スクールの教授です。
彼は初の著作である「イノベーションのジレンマ」によって、破壊的イノベーションの理論を確立させたことで有名になりました。

そんな彼は1997年に、「先発企業は現状維持に満足していると、後発企業に足をすくわれる」という持論を唱え、先発企業が優れた商品を持って優位に立っていても、後発企業が既存市場や価値体系を破壊することから、別称「破壊的革新（disruptive innovation）」とも呼ばれているのです。

後発企業には、先発企業の欠陥や不備を参考にして、企業戦略を立てられる有利性があります。
その結果、先発企業は、後発企業に既存市場を侵食され、つまり市場は「破壊的に革新」されるのです。

その実例は、ブラウン管式テレビから薄型テレビへ、固定電話から携帯電話へ、それに百貨店から量販店への市場の変化などに見られます。
後発企業が打ち出す製品は、はじめから破壊的に革新されているとは限りません。

彼らがまず狙うのは、粗利益が少ない商品や限られた市場…
あるいはより単純化された製品やサービスです。

これによって、それまで金持ちや、特定のスキルを持った人にしか買えなかった商品が、購入できる新たな客層を獲得し、新需要を掘り起こせるようになるのです。

一方で先発企業は、現状に甘んじて自己満足に陥っている場合が多いもの…
製品改良を行なっても、必要以上に高品質や高価格であったり、顧客のニーズとかけ離れた商品の開発や生産に走りがちなのです。

後発企業は、この先発企業の商品やサービスの弱点を反面教師にして、その轍（てつ）を踏まないようにすることが可能です。

たとえば、先発企業の技術を一層改良し、消費者により優れた製品を提供できるでしょう。
あるいは先発企業の商品が独占的なものであれば、需給関係で優位に立っているため、価格が不当に高かったり、販売態度が横柄になったり、サービスもずさんになりやすいもの…
後発企業は、その弱点を突けるのです。

この法則は、先発企業の製品が一時的に優位にあっても、現状に満足せずに、顧客の要望に絶えず耳を傾ける必要性があることを教えてくれます。
先発企業であっても、消費者のニーズに応えるため、価格を引き下げ、品質改良をする不断の努力を怠ってはならず、より優れた製品やサービスを提供しなければならないのです。

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