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結論から言えば「コンピテンシー」とは、「高い業績を上げている社員の行動特性」のことです。
1970年代にハーバード大学のマクレランド教授らが、米国務省から外交官の業績格差についての調査・研究を依頼され、「業績の高さと学歴や知能にはあまり相関はない。しかし、高業績者にはいくつか共通の行動特性がある」と報告したことが、その始まりといわれています。

近年になって、ビジネスの分野では特に人事管理、人材開発における新しい概念として注目を集めるようになりました。
アメリカでは1990年代中頃からブームとなり、日本にも1990年代の後半から導入され始めています。

かみ砕いていえば、コンピテンシーとは「仕事ができる人が具体的にどんな行動をとっているか？」、「仕事の成果を上げるためにどんな行動をとったのか？」…
ということで、行動観察によって把握できる能力のことをいいます。

これを調査、分析、体系化し、それぞれの職務に求められる適性を明確化したり、評価の基準としたり、能力開発に役立てたりしながら企業全体のパワーアップをめざすのが、コンピテンシー・マネジメントということになります。

コンピテンシー・マネジメントのポイントは、それぞれの職務で必要とされる具体的な知識や技能そのものではでなく、そうした知識や技能が実際の活動の中で、どのように行動に反映しているか？…
というプロセスに焦点を当てるところにあります。

つまり、「何ができるか？」ではなく「何をしているか？」…
あくまで具体的な行動そのものを見ていくことが重要なのです。

具体的には、聞取り調査などを行って、ある職務のコンピテンシーをすべて洗い出します。
それを「アカウンタビリティ」、「コンフリクトの管理」、「重要な意思決定」、「リスクティキング」、「時間管理」というような評価項目のもとに構成し、モデル化していきます。

たとえば営業職の場合、コンピテンシーを評価基準にすれば、「なぜそうなったのか？」という営業プロセスが明確になるため、誰にどんな能力が不足しているかが把握しやすくなるのです。

このことによって、従来型の人事評価に見られるような販売実績だけの評価基準（成果主義）や、「協調性」、「積極性」、「規律性」、「責任性」といった漠然とした評価基準が陥りがちだった「人格評価を含む主観評価になってしまう」という欠点が改善できるようになります。

また、具体的な行動パターン（スキル）として表されるため、社員相互で共有化しやすくもなります。
さらに、個人ごとのコンピテンシーをデーータベース化し、各職務ごとに求められるコンピテンシーと比較できるようにすれば、人材の最適配置にも活用できることになるのです。

つまり、コンピテンシーは、評価基準にもなれば行動基準にもななり得るのですね。
いわば人事制度を中心に、様々な分野の基本プラットフォームのような役割を果たす概念なのです。

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